Если вы специалист, то это ещё не значит, что вы хороший руководитель
Итак, вы стали руководителем. Давайте представим, что ваше подразделение — это поезд, а вы — его машинист. Ваша задача — вести состав без сбоев. Но если один вагон постоянно ломается, буксует и тормозит, надеяться, что он поедет «вот как-то сам» — бессмысленно. Его нужно срочно чинить или отцепить. В случае с управлением командой та же история: уволить нельзя дать шанс. И от того, где вы поставите запятую, зависит, прибудет ли ваш поезд к цели или навсегда застрянет в тупике.
Команда мечты — это механизм, где винтики не просто подогнаны, но и смазаны. В роли смазки здесь выступает взаимовыручка. Люди в такой команде находятся на одной волне, понимают друг друга с полуслова.
Однако часто начинающий руководитель получает команду «в наследство». Поэтому, чтобы понять, что и как происходит в коллективе, полезно понаблюдать, как каждый сотрудник реагирует на новые задачи. Помогают ли они руководителю влиться в процесс или напрягаются, когда их просят что-то объяснить? Какая репутация у отдела в компании? Можно ли этих людей назвать командой или перед нами просто несколько человек, которые что-то там делают вместе по воле руководства?
Как разговорить «молчуна»
Итак, диагностику провели и выяснилось, что с одним из сотрудников есть явные проблемы. Старший редактор, назовем ее Маша, игнорирует правки и создает в коллективе ощутимое напряжение. Первое желание руководителя — найти ей замену. Но спешить не стоит. Для начала все же стоит назначить личную встречу и поговорить начистоту.
Это может выглядеть так. Спокойно и без обвинений руководитель спрашивает: «Маша, мне кажется, между нами есть некое напряжение. Я просил тебя скорректировать отчет, но ни одна правка не была взята в работу. В чем проблема?».
Если внятного ответа нет, стоит попробовать другой подход. Перевести разговор в доверительную плоскость, обозначить важность новой возложенной на сотрудника миссии: «Маша, я полагаюсь на тебя как на опытного специалиста. Мне будет нужна твоя помощь в обучении новых авторов. Ты сможешь мне с этим помочь?».
Дальше у нас есть три варианта реакции сотрудницы:
- Согласилась и обещание выполнила — можно дать шанс и продолжать наблюдать.
- Попросила за это доплату — это тревожный сигнал и, скорее всего, рано или поздно вам всё равно придётся расстаться.
- Ответила, что у неё и так полно работы, или согласилась, но на деле лишь искала отговорки, — скорее всего, перед нами токсичный сотрудник и от него стоит избавиться.
Последние два случая — красный флажок, такого человека придётся увольнять. Не стоит позволять жалости оставить «кислое яблоко» в команде. Представьте: в отдел придут новые, горящие глазами авторы, а рядом будет Маша, которая откажется им помогать. Новые сотрудники быстро решат, что так здесь и принято, и либо перестанут стараться, либо уйдут. Стоит ли один старичок того, что грозит разложением всему коллективу?
Что делать, если сотрудник не саботирует работу напрямую, но и не меняется? Здесь вступает в силу правило трёх предупреждений. Если после трёх чётких, аргументированных разборов сложившейся ситуации подчинённый демонстрирует прежний подход к работе, руководитель может смело вручать ему ручку и бланк заявления об увольнении по собственному желанию.
Набираем команду: профессионал или душа коллектива
Когда руководитель набирает команду с нуля или ищет нового человека, полезно принять как данность: не все нанятые сотрудники останутся в коллективе надолго. Из трёх новичков дольше чем на год в компании задерживается один, реже — два. И то, чтобы выйти на эти показатели, руководителю приходится становиться детективом от редактуры. Его главный инструмент — не резюме, а тестовое задание.
Тестовое должно помочь увидеть не только сильные стороны кандидата, но и слабые места. Проанализировав выполненную работу, можно составить так называемую карту развития сотрудника. Это интеллект-карта, где прописываются текущий уровень хард- и софт-скиллов, сильные стороны, проблемы, точки роста и цели на ближайший квартал, полгода и год. Короче, план действий и для подчинённого, и для руководителя.
Но что важнее: безупречное тестовое или человеческие качества? Представим, что у нас идёт конкурс на должность контент-менеджера, в финал вышли два кандидата.
- Кандидат А — гений. Его тексты рвут метрики, он способен вытянуть любой проект. Но при этом перед нами ярко выраженный интроверт, высокомерный человек, не командный игрок и предпочитает работать в одиночку.
- Кандидат Б — добрый, отзывчивый человек. Руководитель чувствует, что с ним на одной волне, такой специалист легко вольётся в коллектив. Но его профессионализм пока на среднем уровне. Есть потенциал, но ещё предстоит потратить силы и время на его обучение.
Кого выбрать? Суперпрофессионала нанимают только в одном случае — если для него есть изолированный проект, где он сможет работать с минимальной коммуникацией. Во всех остальных ситуациях выбор — кандидат Б. Пусть придётся потратить месяц на обучение, зато в итоге мы получим лояльного, вовлечённого командного игрока, который не будет отравлять атмосферу в коллективе. Вырастить своего специалиста — это инвестиция, которая окупается с лихвой.
Искусство расставания: как уволить и остаться человеком
Разговор о расставании — один из самых трудных. В России просто крикнуть «Вы уволены!» не получится — Трудовой кодекс на стороне сотрудника. Главные козыри руководителя — не эмоции, а документы: зафиксированные нарушения, служебные записки, докладные. Но даже с ними идеальный сценарий — увольнение по собственному желанию или соглашению сторон.
Исход этого неприятного разговора часто зависит от характера подчинённого. Можно выделить три типичных сценария.
- Мирные переговоры. Руководитель спокойно объясняет, что совместная работа не сложилась, сотрудник не справляется или команде нужен другой специалист. Человек всё понимает, пишет заявление, отрабатывает положенное и уходит. Нормальные отношения сохраняются.
- Торг. Начальник приводит чёткие аргументы, а в ответ слышит просьбу о «последнем шансе», жалобы на личные обстоятельства или обвинения в адрес коллег. Если это первый раз и есть вера в то, что у человека были объективные трудности, можно дать этот шанс. Но если подобный разговор не первый, а поведение не меняется — манипуляция. Поощрять её нельзя.
- Боевые действия. Сотрудник не просто отказывается уйти, а начинает угрожать. В этом случае любые переговоры один на один немедленно прекращаются. Советуем подключить юриста и HR-специалиста и дальнейшие беседы вести только в их присутствии.
И главное правило — нужно успеть «подстелить соломку». Если есть предположение, что сотрудник может попытаться навредить (стереть данные, не выйти на связь с клиентом), важно заранее передать его ключевые задачи другим людям, ограничить доступ к важным системам, а после увольнения сразу сменить все пароли.
Команда — это не константа, а процесс
Команда мечты не собирается раз и навсегда. Это живой организм, который постоянно меняется. Руководителю становится легче, когда он принимает несколько простых истин.
Денежные обещания нужно выполнять — это святое. Любые разговоры о мотивации меркнут, если задерживается премия. Стоит говорить с людьми об их целях и развитии — так они реже уходят. Нужно помнить о сезонности текучки: осень и январь-февраль — время, когда многие решают начать жизнь с чистого листа. Нельзя позволять команде много перерабатывать — незаметно для себя люди выгорят и уйдут.
И самый важный пункт: эмоционально здоровый руководитель — это эмоционально здоровая команда. Его состояние заразительно. Если главред в стрессе, выгорел и не видит смысла, это тут же отразится на авторах и редакторах. Беречь себя — не роскошь, а профессиональная необходимость. Задача начальника — не просто ставить задачи, а поддерживать огонь вдохновения в своём окружении.
В издательстве «Редактозавр» есть курс «Поезд в огне». Если вы начинающий руководитель и узнали себя в описанных ситуациях — от поиска своего места в новой роли до сложных разговоров об увольнении — он станет настольным руководством. Все 26 лонгридов, включая уроки о командообразовании, рекрутинге, стратегических сессиях и работе с выгоранием, доступны сразу после оплаты. Подписчики получают неограниченный доступ в личный кабинет — без дедлайнов и домашних заданий.
Автор курса — Аня Куц, практикующий директор по обучению и развитию в Rabbit Group, прошедшая путь от проджект-менеджера до исполнительного директора и увеличившая бизнес в 15 раз. Она делится проверенными на практике методами, которые помогают договариваться с командой, настраивать процессы без микроменеджмента и сохранять себя в роли руководителя. Стоимость полного доступа к 26 урокам — 5 000 рублей.
